en hoe systeemdenkers daar mee om gaan
Drie dilemma’s belemmeren effectief en prettig samenwerken in organisaties. Vanuit de evolutionaire psychologie kunnen we dit beter begrijpen. Systeemdenken biedt een aantal handvatten om met deze dilemma’s om te gaan.
Onze sociale ontwikkeling
Nog niet zo heel lang geleden moesten onze voorouders, als ze op zoek waren naar eten, in een oogwenk beoordelen of de schaduw achter een bosje zijn lunch was of dat hij de lunch was. Je moest direct de situatie beoordelen op basis van weinig informatie. Reflectieve personen, die even wat tijd uittrokken om te bedenken wat die schaduw betekende werden vaak niet oud genoeg om kinderen te krijgen. Direct reageren was dus nodig om te overleven. Diezelfde eigenschap bezitten we nog steeds, terwijl onze omgeving sterk is veranderd. De wereld van onze voorouders was vergeleken met nu, relatief eenvoudig en de tijdshorizon was beperkt.
Onze mentale hardware – de bouw van onze hersenen- en onze systeemsoftware – de manier waarop we ons brein gebruiken- heeft nog nauwelijks de tijd gehad om zich aan deze veranderende omstandigheden aan te passen. De evolutie heeft een mensheid voortgebracht die toegerust is op snelheid en actie in plaats van reflectie, op korte in plaats van lange termijn denken. Dit zorgt in de huidige meer complexe setting soms tot problemen.
Het is niet zo dat we ons niet succesvol hebben kunnen aanpassen aan de toegenomen complexiteit in de wereld. Voor complexe, technische en inhoudelijke vraagstukken kunnen we goede oplossingen bedenken (voor het coronavirus is in hele korte tijd door het combineren van heel veel data een vaccin ontwikkeld). Maar ons vermogen om met complexiteit in sociale systemen om te gaan, is daarbij sterk achtergebleven (de sociale impact van coronamaatregelen op diverse bevolkingsgroepen zijn niet goed meegenomen in de aanpak).
De evolutie heeft een mensheid voortgebracht die toegerust is op snelheid en actie in plaats van reflectie, op korte in plaats van lange termijn denken.
Je zou kunnen zeggen dat we ons als holbewoners aardig hebben kunnen redden in een technische omgeving, maar dat we sociaal gezien toch gewoon holbewoners zijn gebleven. De directe fysieke overlevingsdruk, waar we de eigenschappen van snelheid en actie voor nodig hadden, is grotendeels weggevallen. Maar onze sociale interactie is veel complexer geworden. Het is maar de vraag of direct je oordeel klaar hebben en heel snel reageren op de sterkste prikkel, nu nog handig zijn.
De drie dilemma’s
Onze worsteling met sociale complexiteit komt terug in drie dilemma’s die we vaak tegenkomen in lastige samenwerkingsvraagstukken.
- Het dilemma tijd: korte termijn vs lange termijn
- Het dilemma belang: eigen belang vs gezamenlijk belang
- Het dilemma scope: beperkte scope vs brede scope
Laten we eerst stilstaan bij elk van deze drie dilemma’s.
Het dilemma tijd
Als er een keuze is tussen het snel verhelpen van het symptoom of het structureel voorkomen ervan, kiezen we vaak voor het eerste. De brandweerman of reddingswerker die met gevaar voor eigen leven zijn werk doet, wordt als een held beschouwd, terwijl we de ambtenaar die de voorschriften op het gebied van veiligheid komt controleren een vervelende zeurkous vinden. Het oplossen van een crisis levert vaak veel meer voldoening en waardering op dan het voorkomen ervan.
Verslaving is kiezen voor de korte termijn kick in plaats van lange termijn gezondheid. Zodra er verkiezingen zijn schuiven de meeste regeringen lange termijn beslissingen voor zich uit. Niet populaire ingrepen kosten stemmen en daarom accepteren ze dat het probleem rustig verder groeit. Of ze kiezen voor lapmiddelen om de symptomen te beperken. Pas als het water aan de lippen staat worden er fundamentelere beslissingen genomen, ook al is het probleem dan waarschijnlijk vrijwel onoplosbaar geworden.
Tijdens de laatste dagen voor de tweede kamer verkiezingen van november 2023 zien we dat de partijen vooral de kiezers volgen (hen vertellen wat zij als kiezers, op basis van marktonderzoek, blijkbaar belangrijk vinden) in plaats van kiezers die de partijen volgen (die hen vertellen wat de leidende principes en plannen van hun partij zijn voor de toekomst).
Het dilemma belang
In situaties waarin mensen moeten kiezen tussen voor zichzelf zorgen of voor een groep, zullen ze meestal voor het eerste kiezen. Het individu gebruikt de groep om te overleven. Tegelijkertijd wordt de mens ook gedreven door sociale instincten en kunnen we het belang van anderen ook vooropstellen. Dit doen we vooral als we tot een groep willen behoren. Juist in de kleine sociale gemeenschappen waarin we vroeger leefden en waarin we afhankelijk waren van elkaar was het handelen vanuit groepsbelang noodzakelijk.
Dit vraagt wel een wereld waarin ieder zijn ‘verdiende loon’ krijgt. Dat ieder gelijk beloond wordt voor gelijke prestaties. Grote inkomensverschillen ondermijnen het groepsgevoel, net als grote machtsverschillen (die ook nog eens desastreus blijken te zijn voor het empathisch vermogen van de machthebbers).
Er moet dus ook een duidelijk norm zijn, die bovendien gehandhaafd wordt. Het ontbreken van een goed werkend feedbackmechanisme leidt tot allerlei informele regels die het heel onveilig maken in een groep. En een training ‘aanspreken’ of ‘feedback geven’ helpt dan niet.
Bovendien moet de groep niet te groot zijn. Als er een groter collectief van groepen is, kiest men vooral voor de eigen groep. Tijdelijk werkt een gezamenlijke vijand wel goed om ook voor de grote groep te kiezen. Een veelal ongewenste vorm van kiezen voor het gemeenschappelijk belang tenslotte is ‘groepsdruk’. Je moet je op een bepaalde manier gedragen anders hoor je er niet bij. Boeiend is dat het vaak de luide minderheid is, die deze groepsdruk bepaalt. Stem geven aan de stille meerderheid helpt om dit te doorbreken.
Het dilemma scope
Omdat we snel zichtbaar resultaat willen bereiken zijn we geneigd een probleem zo te definiëren dat we het gemakkelijk kunnen overzien en oplossen. Als mens kunnen we het slecht verduren wanneer een situatie niet klopt, maar waar we er ook (nog) geen oplossing voor kunnen bedenken. Dat geeft spanning. Als onze scope te klein is missen we vaak schakels die in sociale systemen tussen oorzaak en gevolg zitten omdat die zich dan buiten onze ‘systeemgrenzen’ bevinden. Om toch iets te kunnen doen, versimpelen we als het ware de situatie.
Een andere manier waarop we de scope van een vraagstuk bepalen, is door het mentale model van waaruit we naar het vraagstuk kijken. Als je gereedschap een hamer is zie je elk probleem als een spijker. Een coach zal een mens vooral als zelfstandig individu zien, terwijl een systeemdenker de mens vooral ziet als onderdeel van een sociaal systeem in relatie tot de anderen in dat systeem.
Het mentale model van de organisatie als machine maakt dat we bij problemen eerder inzoomen op een onderdeel of element dat niet goed functioneert, terwijl als we de organisatie zien als organisme of sociaal systeem, we eerder het functioneren van het geheel en de patronen die optreden proberen te zien.
Hoe kun je omgaan met deze dilemma’s
In complexe systemen is er een afstand tussen oorzaak en gevolg in tijd en ruimte. Systeemdenken helpt ons om beter om te gaan met die afstand en biedt een aanpak die je helpt slimmer om te gaan met deze dilemma’s.
Bij het dilemma van tijd is er de tendens om te snel te gaan en voor het korte termijneffect te gaan. Systeemdenkers proberen in die gevallen eerst te vertragen. Die tijd benutten we vervolgens door vooral goed naar het verleden te kijken en met de betrokkenen een nieuw gedeeld verhaal van dat verleden te maken. Vanuit dat gedeelde beeld ontstaat vaak ook een gezamenlijk en meer gedeeld beeld voor de toekomst en mogelijke stappen richting een duurzame oplossing.
Als het dilemma belang speelt, zijn de individuele belangen vaak te sterk op de voorgrond gekomen en is het gezamenlijke belang op de achtergrond geraakt. Dit wordt vaak zichtbaar in onderling gedoe en verstoorde relaties. Systeemdenkers brengen dan het relatienetwerk in kaart. Dit geeft zicht op waar de spanning in het systeem het grootst is, maar ook waar juist de ruimte zit voor een beweging zodat het geheel meer kan ontspannen.
Ook kan het helpen om weerbarstige patronen in kaart te brengen, zodat de schuldvraag meer op afstand kan komen te staan en de betrokkenen samen kunnen kiezen voor een andere dynamiek. Vaak ligt de oorsprong van problemen in de onderlinge relaties op een heel ander niveau en heeft het bijvoorbeeld te maken met onduidelijke of oneerlijke spelregels of een onvoldoende helder of gedeeld doel. Dit heeft dan in ieder geval ook met het derde dilemma te maken, de scope.
Bij het dilemma scope is het probleem meestal een te strakke afbakening van het systeem. In dat geval is de uitnodiging van de systeemdenker om afstand te nemen en uit te zoomen. Welke patronen komen dan in beeld en welke aanpak lijkt dan meer passend? Ook kan de uitnodiging zijn om ‘anders te kijken’ en het vraagstuk vanuit een andere metafoor of mentaal beeld te bekijken. (link naar artikel olifant)
Zoals je wellicht is opgevallen zijn de genoemde interventies vanuit systeemperspectief allen een combinatie van werken met het dilemma tijd (vertragen) het dilemma belang (kijken naar het grotere belang) en het dilemma scope (uitzoomen). Maar daarom zijn we ook systeemdenkers…
Dit artikel is een bewerking van Hoofdstuk 2 van het boek ‘systeemdenken, van goed bedoeld naar goed gedaan’, van Jaap Schaveling e.a. https://www.managementboek.nl/boek/9789052619200/systeemdenken-jaap-schaveling
Luister ook een podcast van Mark van Vugt over de ontwikkeling van het brein: https://www.bnr.nl/podcast/thebigfive/10533320/mark-van-vugt-we-hebben-het-brein-van-een-jager-verzamelaar-in-een-complexe-informatiemaatschappij
