Als intern adviseur heb je verstand van zaken, je hebt een achtergrond in HR, je bent jurist, een ervaren ICT-er of komt vanuit een ander vakgebied. Je toegevoegde waarde in de organisatie is echter meer en meer afhankelijk van je vermogen om samen te werken.
De vraagstukken in organisaties worden steeds complexer. De belangen die spelen zijn groot en liggen meer uit elkaar, de uitkomst van programma’s is minder goed voorspelbaar en daarom staat de aanpak ook minder vast. Bovendien raken de vraagstukken vaak meerdere vakgebieden of afdelingen. Het werken aan deze opgaven vraagt integraal samenwerken, opgavegericht werken of interprofessioneel samenwerken.
Dit betekent dat, naast de inhoudelijke bijdrage van adviseurs, veel wordt gevraagd op het gebied van samenwerken. Ze moeten niet alleen ‘gewoon’ goed kunnen samenwerken met hun collega’s. Ze moeten samenwerken in kunnen zetten als tool om deze complexe vragen succesvol te kunnen aanpakken. Ze moeten expert zijn in samenwerken!
Iedereen is verantwoordelijk voor de samenwerking
Het maakt in onze ogen niet uit welke rol je hebt in de samenwerking. Formeel is een programmaleider misschien eindverantwoordelijk, maar juist bij dit soort complexe opgaves heeft iedereen impact op een succesvol eindresultaat.
Systeembenadering
Dit is logisch als je de groep die samen werkt aan een opgave gaat zien als een systeem. Meadows (2008) omschrijft een systeem als ‘een onderling verbonden verzameling elementen, zodanig georganiseerd dat het systeem samenhang heeft en een iets bereikt’. Deze beschrijving van een systeem bevat een aantal belangrijke zaken als het gaat over samenwerken.
- De elementen zijn onderling verbonden. Gedrag van één van de elementen heeft altijd impact op het hele systeem. En je kunt je niet ‘niet gedragen’ (Watzlawick), dus zelfs door stil te blijven in een vergadering of afwezig te zijn heb je invloed.
- Het is een verzameling elementen. Het gedrag van de elementen in het systeem ontwikkelt zich (vrij snel) tot patronen of ‘loops’ (die versterkend/verzwakkend of balancerend kunnen zijn). Hoe meer Peter het voortouw neemt, des te meer wachten Mo en Suzan af en hoe meer Mo en Suzan afwachten hoe meer Jeanet afhaakt en hoe meer Jeanet afhaakt, des te harder Peter gaat werken….
- Het systeem is georganiseerd en heeft samenhang. Elk systeem heeft een grens. Dit geeft aan wie en wat er wel of niet bij hoort. Het maakt nogal uit wie aan tafel zit en welke belangen wel of niet meegenomen worden. Bovendien zijn er altijd expliciete (uitgesproken) regels of impliciete regels (informele regels). Hoe sterker de informele regels, hoe onveiliger het voelt.
- Het systeem bereikt iets. Als er weinig voortgang is, is dat blijkbaar het doel waar het systeem in die constellatie op gericht is. In de natuur houdt een systeem zonder doel uiteindelijk op te bestaan, in organisaties worden deze soms heel lang in de lucht gehouden. Het afstemmen van een gezamenlijk doel is echter noodzakelijk om de energie van (ieder in) het systeem daar echt op te kunnen richten.
Drie voorwaarden voor integraal samenwerken
In het vitaal samenwerken aan complexe vraagstukken zijn drie aspecten essentieel. Het gezamenlijke doel, een helder speelveld met duidelijke spelregels en sterke relaties. En als intern adviseur kun je op elk van deze voorwaarden interveniëren en invloed uitoefenen.
doel
Een helder en gedeeld doel is de eerste van drie voorwaarden voor vitaal samenwerken aan complexere vraagstukken. Juist bij complexe vraagstukken is dit een uitdaging want het ontbreken van een helder en eenduidig doel is mede wat het vraagstuk complex maakt.
Bij complexe vraagstukken is een een helder en eenduidig doel een illusie
Het verhelderen van het doel kun je daarom beter zien als een voortdurend proces. Tijdens het werken aan het vraagstuk moet regelmatig gereflecteerd worden op het gezamenlijk doel en de bijdragen van de verschillende betrokkenen daaraan. Mag er ook verschil zijn, kunnen we het daarover hebben? Vragen die je als adviseur kan stellen zijn: Wat was ook alweer de bedoeling, zijn we goed op weg of lopen de verschillende doelen wellicht juist verder uit elkaar? Wat is ieders ‘klus’ in deze samenwerking en kennen de anderen die ook? Zitten er paradoxen in ieders klus of doel: zaken die niet tegelijkertijd kunnen of op gespannen voet staan met elkaar? En wie heeft de (legitieme) positie om daarin een keuze te maken?
Speelveld en spelregels
Bij speelveld en spelregels gaat het over: met wie werken we op welke manier samen aan dit vraagstuk?
Klopt het speelveld? Staan de juiste spelers op het veld (is ieder op wie deze opgave impact heeft vertegenwoordigd) en beschikken ze ook over de juiste kennis en vaardigheden? Welke personen hebben ook invloed terwijl zij formeel niet ‘aan tafel zitten’? Zeker in een politiek bestuurlijk omgeving vraagt dit extra aandacht.
Belangrijke spelregels gaan over hoe hier besluiten genomen worden, wat de sociale normen zijn (wat moet je gewoon doen, wat wordt extra gewaardeerd en wat is onacceptabel?) en wat doen we bij onenigheid? Voelt de verdeling van lusten en lasten eerlijk?
Hoe lossen we met elkaar problemen op en waar kunnen we terecht als we er samen niet uitkomen. Hoe soepeler je het hier als adviseur over kunt hebben, hoe prettiger en effectiever de samenwerking zal verlopen. Zeker als zaken complexer zijn.
Relaties
In een vitaal systeem stroomt informatie vrij rond. En hoe meer informatie vrij beschikbaar is des te meer vertrouwen er is. En hoe meer vertrouwen er is, hoe makkelijker informatie gedeeld wordt. En het delen van relevante informatie is een belangrijke voorwaarde om complexe vraagstukken succesvol aan te pakken.
Wat kun je als adviseur doen als er toch gedoe ontstaat. Ten eerste zie je vaak dat onduidelijkheid op de niveaus van doelen en speelveld/spelregels uiteindelijk leidt tot gedoe in de onderlinge relaties. Benut het gedoe dus om te onderzoeken of er meer helderheid kan komen op die aspecten.
Vanuit het systeemdenken is het vooral interessant wat er tussen mensen gebeurt, en minder wat er in de mens gebeurt. Bij gedoe blijven we vooral naar de relaties kijken. Vanuit het perspectief van de persoon is het gedrag dat hij of zij vertoont namelijk altijd logisch en komt het bijna altijd vanuit een goede bedoeling. Een zinvolle houding in de samenwerking is daarom de nieuwsgierige. Onderzoek wat er gebeurt zodat iemand doet hoe hij/zij doet? Waar is dit een logisch gevolg van en wat is een mogelijk effect? Het respectvol en nieuwsgierig bevragen van elkaar op basis van wat zichtbaar wordt in de relaties versterkt meestal deze relaties.
Expert op inhoud of op de samenwerking?
Meestal is de kennis die nodig is om complexe vraagstukken aan te pakken uiteindelijk wel beschikbaar. Met elkaar goed samenwerken zodat deze kennis ook gedeeld en op een goede manier benut kan worden om de vraagstukken te doorgronden en duurzaam aan te pakken is echter in veel gevallen een uitdaging.
Interne adviseurs die dit vermogen om samen te werken hebben ontwikkeld kunnen hier een belangrijke bijdrage aan leveren.
