‘Het kijken naar patronen wordt als het ware vanzelfsprekend totdat het weer moeilijk wordt in je team. Dan moet je weer terug naar de analyse die je eerder maakte om te zien in welk oud patroon je met elkaar dreigt terug te vallen’.

Pauline van der Laan is voorzitter van de directie MBO College Business & Hospitality bij mboRijnland. Zij volgde in 2022 onze opleiding ‘Systeemdenken met hoofd en hart’. Een periode waarin zij onder meer de voorbereidingen trof om de managementteams (MT’s) van Business en Hospitality samen te voegen. 

Voor deze nieuwsbrief zocht ik haar op om met haar te praten over hoe het systeemdenken haar heeft geholpen en nog steeds helpt bij die samenvoeging.

“Het mooie was dat iedereen wel samen wilde gaan. Er was veel enthousiasme en collegialiteit tussen de teamleiders. Maar toch was het niet eenvoudig,” vertelt Pauline.

‘Ik worstelde met de vraag hoe ik van deze twee verschillende MT’s met totaal verschillende culturen één kon maken’. 

Pauline realiseerde zich dat zij het ene team veel beter kende dan het andere, omdat zij daar al langer leiding aan gaf. Met hen had ze een manier van werken en aansturing ontwikkeld die bij haar past. Met het MT dat erbij zou komen begon zij nagenoeg op ‘nul’. 

Patronen

“Ik stond voor de meest complexe opdracht in mijn hele loopbaan en ik ben er ingestapt. En voor het eerst dacht ik in wat voor een systeem ben ik terecht gekomen? Ik snapte de spelregels niet en ik werd uitgedaagd om een type leider te worden die ik niet wilde zijn. Niks werkte zoals het eerder werkte. Als ik de mensen apart sprak ging het best goed, maar de groep bij elkaar was echt ingewikkeld.”

Pauline voelde een groot appel om in de voetsporen van haar voorgangers te treden en te zorgen voor deze teamleiders en hun teams en daarmee ook te bepalen wat er zou gaan gebeuren. Daarmee dreigde ze in een patroon te raken van ‘des te meer zij zou zorgen (of bepalen) voor de teamleiders, des te meer de teamleiders hulp zouden vragen (of zouden afwachten)’. 

“Je moet soms op het systeem vertrouwen”

“Mijn persoonlijke waardes werden daarmee voor het eerst flink uitgedaagd.” 
Pauline licht toe dat zij als leider wil afstemmen en overleggen met het MT voordat ze besluit en dat zij bevoegdheden en verantwoordelijkheid wil delen waar het kan. Het bestaande patroon dreigde haar daarbij weg te halen. 

De vraag ‘wanneer doe je het hier goed?’ vond ik best confronterend. Deze vraag moesten we tijdens de opleiding beantwoorden voor een eigen vraagstuk. Ik realiseerde me daardoor dat ik in mijn ‘machtsrol’ als directeur daar een behoorlijke stempel op druk in mijn MT. Dat ik op dat moment vooral aandacht gaf aan de mensen die het al ‘goed deden’ en dat zij daardoor steeds beter werden terwijl ik de anderen steeds minder aandacht gaf. Het patroon ‘succes voor de succesvollen’ als een van de archetypische patronen waarin Jaap Schaveling ons meenam was hierop duidelijk van toepassing. Alles wat je aandacht geeft groeit terwijl ik daarmee deze ‘anderen’ zelf dus eigenlijk minder kans gaf om te groeien.

De goede bedoeling zien

“Het waarderend kijken dat tijdens de opleiding werd aangereikt hielp mij om veel meer begrip te hebben voor waar teamleiders uit dit, voor mij nieuwe, MT vandaan kwamen. Zij hadden een andere aansturing gehad en deze patronen gedurende jaren ontwikkeld. 

Onderscheid tussen ‘bedoeling-gedrag-effect’ bracht mij veel begrip voor de teamleiders die het soms even niet wisten, even in ‘freeze’ kwamen of iets stelligs riepen. Ik kon meer de goede bedoeling van de teamleiders zien en zag ook beter mijn invloed op het gedrag van hen. Ik begreep daardoor hoe ik soms dat gedrag zelf in stand hield en wat ik anders kon doen. Het maakt tot op de dag van vandaag dat ik veel scherper let op de effecten van mijn eigen gedrag.”

“Ik ben aan het ontregelen”

Op mijn vraag wat anderen ervan merken dat Pauline interventies in het systeem deed en doet vertelt zij verder. Het MT vindt het soms ongemakkelijk. De ‘directeur die jouw probleem oplost’ is wel heel prettig. Ik doe dat veel minder dus dat geeft onrust. Ik ben aan het ‘ontregelen’ en dat vergroot naar mijn idee uiteindelijk verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij de mensen afzonderlijk en in het systeem als geheel.

Het was hard werken voor iedereen om met elkaar de bestaande patronen te doorbreken en nieuwe te ontwikkelen” zegt Pauline, “maar als je een aantal systemische principes goed op orde hebt dan is leidinggeven eigenlijk best simpel” vervolgt zij. Voor Pauline zijn die principes:

• Zicht op de ordening in het systeem (via het relatienetwerk of een opstelling van het systeem),
• Helderheid over het doel van samenwerken en 
• Waarderend voor elkaars goede bedoeling aan gezamenlijke resultaten werken

Borging

Om de positieve patronen te borgen en op tijd signalen te herkennen die vertellen dat we ervan af bewegen, hebben we een feedbacksysteem gecreëerd.  We hebben namelijk een intervisiesysteem gebouwd waarin alle teamleiders meedoen. Daarin hebben we vier individuele ontwikkelingen benoemd die we nodig hebben als organisatie en waarlangs de intervisie plaatsvindt:

• Aannames toetsen en elkaar hierop aanspreken
• De hulpvraag stellen en zorgen benoemen
• Elkaar echt helpen
• Delen wat er speelt in je eigen onderwijsteam (OT), (uitdagingen en best-practises)

Hier moeten we allemaal krachtiger in worden om samen sterker te worden. Dit helpt echt. 
Het is bouwen aan wederkerigheid.

En vervolgt Pauline: je moet soms op het systeem vertrouwen. “Nu kan ik langer uit de reddersmodus blijven als het systeem even terugvalt. Ik vertrouw erop dat het systeem zelf iets kan en zal doen als we uit evenwicht raken. Dat de relaties in het netwerk hun werk doen en ik daarin strategisch kan handelen. En dat maakt mijn werk ook nog eens veel leuker.”

Met dank aan Pauline van der Laan,

Selma Busser