De meeste managers zijn het eens dat je verschillende leiders nodig hebt op verschillende momenten. In magere en vette tijden. In tijden van groei of bij inkrimping. Om een organisatie uit de crisis te helpen of om te zorgen voor een vaste koers in een oceaan van rust. Of zoals een directeur eens zei: “Als het goed gaat en je de tijd hebt, kun je oneindig samenwerken, maar in crisistijd moet je meer directief zijn”.

Deze wijsheid wordt de laatste tijd vaak gebruikt om in de top samenwerking aan de orde te stellen. Is het een betaalbare luxe in vette tijden, maar een trage en kostbare methode als de concurrentie toeneemt?

Neem bijvoorbeeld de Indiase IT gigant Wipro. Geconfronteerd met slechte resultaten en verhoogde concurrentie, zowel binnen India als daarbuiten, heeft Wipro onlangs haar structuur met meerdere directeuren van de hand gedaan. “Het model met meerdere directeuren heeft ons absoluut door de crisis geholpen“, vertelt CEO Azim Premji, “maar nu in een groeiende markt is het noodzakelijk om een eenvoudigere, slankere organisatie. Wij hopen dat deze verandering zorgt voor snellere groei”. “Nu wereldwijd herstel zichtbaar is, heb je eenvoud en snelheid nodig. En daarvoor is het nodig dat we een structuur hebben die eenvoudig te begrijpen is”, vult TK Kurien, directeur IT, aan.

Een ander voorbeeld is de aankondiging van John Chambers om de structuur bij Cisco te vereenvoudigen. In het licht van de gedetailleerde structuur met raden en besturen, een structuur om samenwerking te versnellen, legt Chambers uit: “Regelmatig wordt gezegd dat om te groeien, Cisco heeft meer discipline nodig. Daar ben ik het mee eens, het is tijd om te focussen”. Net als Wipro heeft Cisco te maken met toegenomen concurrentie, en ook nog eens van meer verschillende organisaties. Te vergelijken met de opmerking van Ben Horowitz, een durfkapitalist uit Silicon Valley, over de opvolging van Eric Schmidt naar Larry Page als CEO bij Google. Hij ziet dit als noodzakelijke terugkeer naar ‘command and control’ nu de omgeving verschuift van een vriendelijke situatie met volop groei naar een ‘oorlogssituatie’ met heftige concurrentie.

Hoewel het makkelijk is om focus en verantwoordelijkheid te verliezen als je samenwerking te ver doorvoert, is het minstens zo gevaarlijk om terug te keren naar ‘command and control’ op het moment dat de markt snelheid en scherpe focus nodig heeft. Zeker voor organisaties die meerdere producten of diensten aanbieden in verschillende sectoren, die scherpe focus is dodelijk als je niet de bullseye raakt.

Wat kan een manager doen om “snelle samenwerking” te bevorderen? Hoe kunnen organisaties behendig manoeuvreren en tegelijk werken langs de structuur van de organisatie? Uit een onderzoek naar best presterende CEO’s komen twee mogelijkheden naar voren:

1. Zorg altijd voor een direct verantwoordelijke.
Uit een artikel van Business Week over Apple blijkt dat een sterk verantwoordelijkheidsgevoel naar voren komt als deze rol formeel benoemd wordt, de direct verantwoordelijke. Deze naam staat altijd op de agenda of de actiepuntenlijst. Op het moment dat iemand wil weten wie de juiste persoon is om te benaderen voor zijn of haar vraag, zijn ze op zoek naar deze direct verantwoordelijke. Samenwerken, ondanks groteverwarring hierover, is wat anders dan consensus. Sterker nog, duidelijkheid over ieders verantwoordelijkheid is een van de randvoorwaarden voor een goede samenwerking.

2. Zorg dat politiek geen invloed heeft op de samenwerking
Een verhaal van Ben Verwaayen, CEO Alcatel-Lucent, maakt het verschil helder tussen collegiale uitwisseling en dysfunctionele politiek. Op zijn eerste werkdag in 2008 krijgt hij een e-mail om akkoord te geven op het inhuren van een administratief medewerker in Polen, nadat zestien managers ook al akkoord waren. “Dit eindigt hier”, antwoordde hij en cc’de de e-mail naar alle medewerkers.

Onduidelijke verantwoordelijkheid, kortzichtige belangen, en politiek getouwtrek onder senior managers, en dus niet samenwerking, is wat echt zorgt voor vertraging. Leiders zetten de toon door helderheid te scheppen hoe iedereen hoort samen te werken en wat van ze verwacht wordt om voortvarend te werken.

Wat is jouw ervaring? Zorgt samenwerking voor vertraging? Wat doet jouw onderneming om snelle samenwerking te stimuleren?

Bovenstaand artikel is een vertaling van het artikel “Does Collaborative Leadership Have to Be Slow?” door Herminia Ibarra en Moren T. Hansen, gepubliceerd op 28 juni 2011 op Harvard Business Review

Meer lezen?

Morten T. Hansen - Collaboration