samenwerken.nusamenwerken.nu | samenwerken.nu

De aggretatiemens: over groepsgedrag en samenwerken

admin — Wed, 28 Mar 2012 14:23:39 +0000

Onder de titel “De Aggregatiemens” is op 7 maart j.l. een diepgaand boek over groepsgedrag en samenwerken verschenen. Een boek dat zich niet beperkt tot overzichtelijke groepen als teams of afdelingen. De schrijver, Peter Schuttevaar, laat zien dat ook samenwerkende organisaties en vage relatienetwerken over een groepsbrein beschikken dat hij vervolgens feilloos onder zijn onconventionele ontleedmes legt.

Bestuurders en ambtenaren, managers en leidinggevenden, programmamanagers en projectleiders, al wie complexe samenwerking moeten initiëren of begeleiden, kunnen hun voordeel met de aggregatiemens doen. Of het nu over intergemeentelijke samenwerking gaat, over bedrijfsfusies, over een consortium van ondernemers of over samenwerkende eigenaren van maatschappelijk vastgoed, het boek geeft een breed en diep inzicht in de samenwerking en geeft richting aan de begeleiding ervan.

Peter Schuttevaar vroeg zich af waarom een aanpak die bij de ene groep zo succesvol was, bij een andere groep op onverklaarbare wijze totaal mislukte. Hij vermoedde dat er universele principes achter het gedrag van groepen schuil gaan die beter begrepen kunnen worden. In de loop van 2005 begon hij daarom, samen met een groep vakgenoten, een speurtocht die tot ver in 2011 zou voortduren. Een speurtocht die opmerkelijke resultaten opleverde die hij middels ‘De Aggregatiemens’ met u wil delen.

De Aggregatiemens brengt onvermoede werkingsprincipes aan de oppervlakte die groepsgedrag op de achtergrond sturen. Het begrip van deze werkingsprincipes legt een professioneel fundament onder het beoordelen van groepsgedrag. Groepsprocessen kan men zo evenwichtiger en doeltreffender begeleiden en keuzen voor interventietechnieken kan men eindelijk eens degelijk onderbouwen. Het boek is dan ook onmisbaar voor iedereen die samenwerking als een professie wil benaderen!

Het boek is als pdf-document via de website www.aggregatiemens.nl te downloaden.

In zes stappen de wereld rond

admin — Mon, 30 Jan 2012 08:58:37 +0000

There is just one moon
And one golden sun
And a smile means
Friendship to every one
Though the mountains divide
And the oceans are wide
It’s a small world after all
(Uit: It’s a small world, Sherman en Sherman)

De minister-president? Hoe moet ik daar nou mee in contact komen? Lady Gaga? Onbereikbaar. Barack Obama? Forget it.
Het lijkt niet mogelijk zomaar met deze mensen in contact te komen, toch ben je maximaal slechts zes stappen van ze verwijderd. In 1929 werd de theorie van six degrees of separation voor het eerst genoemd door de Hongaarse schrijver Karinthy Frigyes.

Six degrees of separation

Deze theorie stelt dat alle mensen op aarde (ja, alle zeven miljard) met elkaar zijn verbonden via maximaal zes tussenschakels. Zo had je jaren geleden de website ibeatgarry.com. Daar kon je je naam invullen en zag je hoeveel overwinningen je van destijds wereldkampioen schaken Gary Kasparov verwijderd was. Bijvoorbeeld: ik win van Jeroen, Jeroen wint van Jan en Jan wint van Gary. Je bent dan drie schakels van Gary Kasparov verwijderd. Een vergelijkbare website is The Oracle of Bacon, maar dan met acteur Kevin Bacon in de hoofdrol. En wiskundigen doen het met Paul Erdõs.

Wereldwijd verbonden via internet

De wereldbevolking neemt dan wel in razend tempo toe. Waarschijnlijk zijn we in 2050 met 9 miljard mensen. Toch wordt de wereld steeds kleiner als gevolg van de globalisering. Met name door de opkomst van internet en dan met name door de mogelijkheden van social media als Linkedin en Twitter is iedereen met elkaar verbonden.

Zwakke schakels

Een zwakke schakel (Granovetter) is eenvoudigweg een vage kennis in plaats van een goede vriend. Een goede vriend ken je door en door. Hij beschikt doorgaans over dezelfde kennis en informatie. Als je een vraag hebt, of iets zoekt, is het maar de vraag of hij je kan helpen. Juist de echt waardevolle informatie komt veel eerder van die vage kennis die je maar eens per jaar spreekt. De zwakke schakel vormt zo een brug tussen twee werelden en voegt daarom zoveel waarde toe. Kijk bijvoorbeeld eens op Linkedin naar je directe vrienden en naar het aantal tweedegraads vrienden, de vrienden van je vrienden. Dit aantal neemt exponentieel toe. Wellicht dat daar nou net de persoon tussen zit, waar je altijd al mee in contact hebt willen komen.

Vraag

Met wie zou jij in contact willen komen en hoeveel stappen is deze persoon van jou verwijderd?

De toekomst van werken volgens Gartner

admin — Wed, 11 Jan 2012 08:13:52 +0000

Onderstaand artikel is al weer anderhalf jaar oud, maar vanochtend moest ik hier weer aan denken na een Skype-gesprek met verschillende mensen over de hele wereld over het thema samenwerken in de 21e eeuw.

De komende tien jaar zal het hele concept ‘werk’ grondig op de schop gaan, voorspelt. Bedrijven die ‘het nieuwe
werken’ willen faciliteren zullen zich moeten instellen op een chaotische omgeving, die ze nooit volledig onder
controle zullen krijgen.

Onderzoeksbureau Gartner benoemt in zijn recente rapport Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work, 2010-2020 (2010) belangrijke veranderingen in de manier waarop wij (laten) werken. De meest in het oog springende ontwikkelingen:

Tijdelijke teams

Tijdelijke teams vormen het antwoord op ad hoc problemen en projecten: mensen komen bij elkaar, werken aan een project en zwermen vervolgens in nieuwe samenstelling weer uit naar nieuwe projecten. Steeds meer professionals zullen zich als ZZP’er verhuren.

Zwakke koppelingen

Partners in deze teams kennen elkaar niet of nauwelijks. De bemensing van teams verloopt via ‘weak links’ in sociale netwerken. “Ken jij iemand die…” Actief beheer en uitbreiding van je sociale netwerk wordt cruciaal voor het acquireren van werk.

Impact en control

Bedrijven zijn nauwelijks ‘in control’ bij deze ad-hoc collectieven, desalniettemin spelen ze een cruciale rol in succes of falen. Het bedrijf kan invloed uitoefenen, maar nooit meer volledig beheersen.

Spontane werkverbanden

Er zullen nieuwe werkverbanden ontstaan zoals zwermen en crowdsourcing. Dat eist van organisaties meer dan alleen maar reageren – om te overleven zal proactief naar kansen en risico’s gekeken moeten worden.

Simuleren en experimenteren

Mensen zullen via nieuwe technologieën in virtuele werkomgevingen (simulatie, videoconferentie, Skype) met elkaar werken en communiceren aan en met door agents verzamelde gegevens, die virtueel vorm gegeven en gemanipuleerd zullen worden.

Patroonherkenning

Gartner wees eerder al op het belang van het herkennen van patronen voor strategie-ontwikkeling. De traditionele manieren van begroten (op basis van voorbije gebeurtenissen) worden steeds minder relevant. Organisaties zullen steeds vaker (groepen van) individuen vragen om patronen te herkennen en op basis daarvan scenario’s uit te werken die echt helpen bij de besluitvorming.

Jij, ik en het derde alternatief

admin — Thu, 29 Dec 2011 08:31:08 +0000

Hoe bereik jij je doelen? Werk je alleen of werk je samen? Ben je gericht op jezelf of op de ander? Als je samenwerkt, dien je rekening te houden met elkaars belangen. Hoe bereik je een win-winoplossing? Wat is het derde alternatief?

Collectividualisme

Samenwerken is al zo oud als de mensheid. Dat was in de oudheid al zo, toen men in kleine gemeenschappen leefden die volledig voor zichzelf zorgden. Het belang van zo’n gemeenschap (toen vooral primaire levensbehoeften) ging boven het individueel belang. De laatste decennia zijn we echter steeds ik-zuchtiger geworden. Zoals Manfred van Doorn beschrijft in zijn interview in Tijdschrift voor Coaching van december 2011 gaat het er in de 21e eeuw om je als individu zo optimaal mogelijk te ontwikkelen, maar wel in dienst van het collectief. Hij noemt dit ‘collectividualisme’.

Op wie ben jij vooral gericht?

Richt jij je vooral op jezelf (alleen) of op de ander (samen)? Uit de NLP komt het metaprogramma met de denkstijlen ‘alleen’, ‘samen’ en ‘nabijheid’. Een metaprogramma is kenmerkende patronen in iemands denken, voelen en handelen in een bepaalde context. Zij dienen als onze meest fundamentele ‘filters’ om naar de wereld te kijken.

Alleen
Wie zich op zichzelf richt, wil alleen de verantwoordelijkheid dragen. Hij is zelfstandig en functioneert het beste als hij niets met anderen te maken heeft. De keerzijde is dat hij moeite heeft om samen te werken. Met name communicatie met anderen is lastig voor hem.

Samen
Iemand die werkt op basis van ‘samen’ zal alles samen doen en beslissen. Hij is een echte teamplayer. Aan de andere kant heeft hij moeite om zelfstandig te werken.

Nabijheid
Een derde alternatief is de denkstijl ‘nabijheid’. Zo iemand heeft behoefte aan een duidelijk afgebakend terrein voor zichzelf. Hij wil zelf verantwoordelijk zijn voor zijn eigen onderdelen. Hij kan samenwerken, maar wil wel dat ieders bijdrage te onderscheiden is en dat ieder zijn eigen verantwoordelijkheden heeft. Hij werkt graag zelfstandig met anderen om zich heen met wie zij desgewenst iets samen kan doen. De keerzijde is, dat hij moeite heeft om verantwoordelijkheid en autoriteit te delen of zich sterk verbonden te voelen met een groep. Hij heeft er ook moeite mee om volledig alleen te werken. Dit is de meest gewaardeerde denkstijl in onze huidige werkcultuur.

Win-win?

Als we samenwerken, willen we bepaalde doelen bereiken. Gezamenlijke doelen. Maar ook eigen doelen. En ook degene met wie je samenwerkt, heeft zijn eigen belangen. Het is dus constant een afweging tussen gezamenlijke en eigen belangen. Dit wordt ook wel prisoner’s dilemma genoemd. Of de variant hiervan, chicken game.

Een samenwerking kan in principe vier verschillende uitkomsten hebben:

Lose-lose: als beide partijen in een conflict terechtkomen dat ze beide slechter af zijn dan voorheen.
Win-lose: als het belang van een van beide partijen veel meer aandacht krijgt dan van de ander. Dit zal in principe geen duurzame relatie zijn.
Compromis: beide partijen zijn tevreden over de uitkomst omdat ieders nadelen geëlimineerd zijn. Dit is echter niet de beste oplossing.
Win-win: beide partijen realiseren hun belangen en creëren zo meer waarde.

Het derde alternatief

Een win-win oplossing wordt niet vaak bereikt. Vaak blijven partijen vasthouden aan hun eigen standpunten. In zijn dit jaar verschenen boek beschrijft Stephen R. Covey dat er nog een mogelijkheid is: het derde alternatief. Echte, duurzame oplossingen, of ze nu op het werk, in relaties of op wereldniveau nodig zijn, zijn alleen mogelijk als we het ‘ik-versus-jou’-denken loslaten en gezamenlijk op zoek gaan naar het derde alternatief: geen compromis maar een nieuwe uitkomst waar iedereen beter van wordt. Dit is te bereiken met synergie, empathie en bescheidenheid. Hierbij mag je het best met elkaar oneens zijn. Uiteindelijk is het resultaat meer dan de optelsom van de individuele delen.

Samenwerken in de 21e eeuw

admin — Wed, 07 Dec 2011 08:41:50 +0000

Onze samenleving verandert in een steeds rapper tempo. Momenteel bevinden we ons in een zware crisis. Goed met elkaar samen te werken levert positieve resultaten op en biedt nieuwe mogelijkheden. In dit artikel leg ik uit wat samenwerken is en wat de impact van de crisis is. Tot slot kijk ik naar de trends van de 21e eeuw om te komen tot de zeven V’s van samenwerken in de 21e eeuw.

Wat is samenwerken?

Als jij een definitie mocht geven van samenwerken, wat versta jij er dan onder? Het woord samenwerken kent iedereen wel, maar er zijn net zo veel definities als er mensen zijn. De definitie die ik zal hanteren is: “twee of meer mensen die samen werken om een bepaald doel te bereiken”.

Deze definitie kan je opdelen in drie delen: individu, team en systeem. Bij het individu gaat het om: competenties, persoonlijke kenmerken, teamrol, diversiteit, eigen belangen. Bij het team gaat het om: de ontwikkeling van het team en de teamdoelstellingen. Tenslotte gaat het bij systeem om de ondersteunende middelen en gereedschappen. Denk hierbij aan een projectmanagementsysteem, communicatiemiddelen, maar ook leiderschap, tijd en locatie.

Samenwerken is niet zo makkelijk als het lijkt. Zo zal het systeem ondersteunend moeten zijn aan de samenwerking. Verder ligt er een struikelblok tussen het individu en het team, de individuele doelen versus de groepsdoelen. Waarom zou je meewerken om de doelen van de groep te realiseren? Dat doe je alleen als jouw individuele doelen ook bevredigd worden. Je moet wel bereid zijn om eerst te investeren om pas later iets terug te krijgen. Wie geeft, krijgt dat op een later moment terug. Vaak met rente. Dit heet met een mooi woord asynchrone wederkerigheid.

De impact van de crisis

Sinds de zomer van 2007 zitten we in een financiële crisis. Momenteel dreigen er zelfs meerdere landen in Europa om te vallen. Dat klinkt misschien heftig, maar je kan het ook van de positieve kant bekijken. Een crisis is meestal een voorbode voor een periode van revolutionaire ontwikkeling en grote groei. Volgens Kondratiev duurt een cyclus ongeveer vijftig jaar. Sinds de industriële revolutie kennen we vijf van deze cycli:

Industriële revolutie (rond 1770)
Tijdperk van stoom en spoorwegen (rond 1830)
Tijdperk van staal en elektriciteit (rond 1875)
Tijdperk van olie en auto (1920)
Informatietijdperk (1970)
…. (vanaf heden?)

Tijdens een crisisperiode gaat het om het maken van een leersprong. De meeste ontwikkelingen in de natuur vinden plaats in de vorm van een S-curve. Een langzame start, een versneld leerproces en een afvlakking. Daarna ontstaat een nieuwe S-curve. Het overstappen van de ene naar de andere S-curve wordt een leersprong genoemd (Robertson, Onstnappen uit S-catraz, 2003). Een leersprong is een moment waarop extra steun en stimulans nodig is. Hoe ziet de huidige periode er uit? Welke trends zijn nu zichtbaar?

Trends in de 21e eeuw

De opkomst van internet heeft onze wereld compleet veranderd. We leven in een globale wereld. Contact met iemand uit Nieuw-Zeeland is net zo makkelijk als met de buurman. Tegelijkertijd worden we steeds individueler.

Het industriële tijdperk is verleden tijd. Werknemers waren niet meer dan een radertje in een volgordelijk proces. Efficiency stond centraal. Werknemers waren makkelijk inwisselbaar voor een ander. In de 21e eeuw verschuiven we steeds meer naar een kennis- en innovatietijdperk. Kennis staat nu centraal. Elke werknemer heeft zijn eigen kennis, ervaring en netwerk en wordt dus steeds minder inwisselbaar. Dit vraagt om een ander soort leiderschap. Passie en betrokkenheid is cruciaal en moet gestimuleerd worden.

De complexiteit vraagt om een andere vorm van samenwerken. Van hiërarchie naar eigen verantwoordelijkheid. Van autocratie naar ware democratie. We ruilen het oude angstparadigma in voor een paradigma van vertrouwen en erkenning van een maatschappelijke en spirituele evolutie.

De nieuwe manieren van samenwerken komen voort uit ontwikkelingen als het nieuwe werken, nieuw organiseren, society 3.0, enzovoort. De Trendrede 2012 riep het komende jaar uit tot jaar van de verbinding. Verbinding met flexibiliteit door kleinschaligheid als kans en zelfsturing als kernwoord.

Samenwerken in de 21e eeuw moet dus anders en kan je samenvatten met de volgende zeven kenmerken.

De zeven V’s van samenwerken in de 21e eeuw

In de 21e eeuw gaan mensen anders met elkaar om dan in de vorige eeuw. De volgende zeven kenmerken staan centraal bij samenwerken in de 21e eeuw:

Vrijheid
De burger accepteert steeds minder de macht van de overheid en als medewerker heb je steeds meer moeite met leidinggevenden.
Verbinden
Waar verbinding ontstaat is 0 plus 0 ineens gelijk aan 8.
Verantwoordelijkheid
Met de trend van individualisering wordt het nemen van je eigen verantwoordelijkheid steeds belangrijker.
Vertrouwen
Maximaal resultaat met samenwerken staat of valt met onderling vertrouwen.
Versterken
Delen is vermenigvuldigen. Ga uit van de positieve kenmerken van de ander en versterk elkaar.
Versnellen
Haal het beste uit jezelf en uit het team. Neem de regie over sturing en zelfsturing en versnel de resultaten van het team.
Vernieuwen
Door elkaars kennis en ervaringen bij elkaar op te tellen, zijn we in staat tot prachtige innovaties.

Succesvol samenwerken in de 21e eeuw

View more presentations from johncornelisse

In het voorjaar van 2012 zal een e-book of whitepaper verschijnen over dit onderwerp. Wat is jouw mening over samenwerken in de 21e eeuw? Laat het hieronder weten. Jouw mening zal meegenomen worden en je krijgt als allereerste het e-book.

Samenwerken zorgt voor een betere wereld

admin — Thu, 24 Nov 2011 11:00:06 +0000

Dit artikel is geschreven door Alex Bos en eerder verschenen op zijn C2C-blog

Mensen die mij kennen zullen mij niet snel spiritueel noemen of zweverig. Ik ben eerder uitgedaagd op dat gebied. Maar ik geloof echt dat Samenwerken als doel beter is dan betrokkenheid.

Sommige bedrijven doen veel moeite om de betrokkenheid van personeel te verhogen. Feestjes, team activiteiten, intranetten, discussie-fora, cursussen, noem maar op. Ik ben bang dat het allemaal beperkt werkt of van korte duur.

Gallup onderzocht het gevoel van betrokkenheid van medewerkers bedrijven. Slecht 29% vond zichzelf betrokken. Nog niet eens eenderde! Betrokkenheid kun je niet verhogen door het in de taakomschrijving te zetten en volgens mij ook niet door mensen te beoordelen op de mate waarin ze deelnemen aan fora, discussies of bedrijfuitjes. Dat soort activiteiten kun je wel afdwingen, maar zijn geen bewijs van betrokkenheid. Andersom is wel altijd goed. Betrokken medewerkers zijn op allerlei manieren actief, ze zitten namelijk op hun plek, lekker in hun vel en hebben energie!

Het gaat pas echt leven als mensen Samenwerken. Geef een groep mensen (in loondienst of zelfstandige professionals) de opdracht om een probleem op te lossen, maak duidelijk waar de piketpaaltjes staan en geef het team de ruimte. Dan gaan mensen zichzelf onderdeel maken van de oplossing, vaak langdurig. Voor je het weet heeft hun plan van aanpak meer ambitie dan jij had durven vragen.

Hou de communicatie transparant en drempelloos. Zorg dat de teamleden elkaar makkelijk kunnen bereiken en dat er tools zijn om informatie te delen. Belangrijkste criteria daarbij is dat er zo min mogelijk verschillende tools moeten zijn en dat het gebruik echt eenvoudig is.

Betrokken mensen

– voelen zich gelukkiger over hun werk, ook als ze vrij zijn.

– bouwen aan het netwerk dat ze nodig hebben om te realiseren

– leveren meer ideeën die kansen opleveren voor de organisatie

– helpen en motiveren elkaar als vanzelf

Maar waarom krijgen we dan een betere wereld?

Als je jezelf op je werk zoveel beter voelt en succesvoller bent, dan loop je de rest van de dag ook fluitend over de wereld. Je maakt je in je vrije tijd minder zorgen over je werk en hebt energie genoeg om leuke dingen te doen.

En zoals Huub van der Lubbe ongeveer schreef: het verandert misschien niet echt de wereld, maar wel je kijk er op!

Alex Bos is eigenaar van Commit 2 Customer en helpt Business 2 Business organisaties, door het kiezen van de juiste klanten en prospects, op een gezonde manier te groeien.

De vier fases van teamontwikkeling

admin — Thu, 06 Oct 2011 09:51:55 +0000

Dat je door samen te werken meer resultaat kan behalen dan in je eentje, dat is algemeen bekend. Toch blijkt dat in de praktijk een stuk lastiger te zijn. Een succesvolle samenwerking ontstaat niet zomaar. Dat kost tijd en energie. De ontwikkeling van een team kan je opdelen in een viertal fases, elk met zijn eigen kenmerken.

Er zijn meerdere modellen die de fases van teamontwikkeling beschrijven. Wellicht de bekendste is die van Tuckman (1965). In 2008 beschreven Kloppenburg en Van der Schoor een vergelijkbaar model, bestaande uit vier fasen:

- Startfase
- Strijdfase
- Samenfase
- Slotfase

Startfase: ieder voor zich

In de startfase is het team als los zand. Allemaal losse individuen, die alleen communiceren met de manager. Ook teams die al langer bestaan, kunnen nog steeds in de startfase zitten. Vooral projectmanagers houden het team graag in deze fase, omdat ze zo de meeste controle kunnen uitoefenen.

Kenmerken van een team in de startfase

Conflicten worden vermeden. Men kijkt vooral naar de overeenkomsten, niet naar de verschillen.
Communicatie verloopt via de manager.
Teamleden nemen geen verantwoordelijkheid, maar leggen die elders, bijvoorbeeld bij de manager.
Teamleden ervaren geen gemeenschappelijk doel.

De manager:

heeft vaak een directieve stijl van leidinggeven.
houden alle touwtjes in eigen handen.
focust op beheersing in plaats van leren.

Strijdfase: hoe gaan we om met de onderlinge verschillen?

Welke waarden en normen zijn bepalend? Wat vinden we van elkaar? Hoe serieus neemt iedereen zichzelf in het team? Hoe gaan we dit met z’n allen aanpakken? Wat zou wel kunnen werken?
Dit zijn vragen die het team leren besluiten te nemen en gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het team te dragen. In deze fase leert het team om te gaan met de onderlinge verschillen met betrekking tot hoe samen te werken, resultaten te behalen en klantgericht te werken.

Kenmerken van een team in de strijdfase

Er ontstaan subgroepjes die dezelfde normen en waarden delen.
Binnen die subgroepjes worden zaken uitgewisseld en vindt afstemming plaats.
Er is onderling kritiek of op de manager

De manager:

stuurt op inhoud en resultaat.
bemiddelt tussen de subgroepjes.
heeft vooral de aandacht op negatief gedrag.

Samenfase: een hecht collectief

In deze fase wordt de aanwezige kennis, kunde en vaardigheden optimaal benut. Iedereen voelt zich verantwoordelijk. En iedereen heeft plezier in zijn werk.

Kenmerken van een team in de samenfase

Verschillen worden gewaardeerd en feedback geven is normaal.
Trots gevoel op het team.
Nemen verantwoordelijkheid.

De manager:

is faciliterend.
onderhoudt de relatie met de omgeving.
in sommige gevallen wordt het team zelfsturend en er is geen rol meer voor een manager.

Op zich levert deze fase het grootste resultaat op. Er is echter wel een valkuil, groupthink. Iedereen gaat zo op in het team. Het streven naar uniformiteit is groter dan een kritische blik op de feiten.

Slotfase: het team valt uiteen

Het project nadert zijn einde. Iemand vertrekt uit het team. Of door fusies of reorganisaties. Emoties nemen een centrale plaats in. Het is nog wel belangrijk om de lopende zaken af te ronden.

Kenmerken van een team in de slotfase

De cohesie brokkelt af, er is geen gemeenschappelijk belang meer.
Emoties over het naderende einde, van blij tot boos, bang of bedroefd.
Nemen afscheid van elkaar.
Een goede evaluatie is belangrijk in deze fase, zowel op inhoud als op de relatie.

De manager:

is bezig met zijn eigen emoties.
niet meer bezig met het team, maar met zijn eigen toekomst.

De zeven gouden regels voor een succesvolle samenwerking

admin — Wed, 28 Sep 2011 15:02:01 +0000

Samenwerking kan positieve resultaten opleveren. Volgens de theorie dan, want in de praktijk gebeurt dat lang niet altijd. Hoe kan je ervoor zorgen dat jouw samenwerking wel succesvol is. Lees hieronder de tien gouden regels voor een succesvolle samenwerking.

1. Balans tussen eigen doelen en gezamenlijke doelen

Samenwerken begint bij een gezamenlijk doel. En die bepaal je samen. Maar net zo belangrijk zijn je eigen doelen. In welke samenwerking dan ook, begin vanuit je eigen visie. Sta stil bij wat je zelf wilt bereiken, en in welke mate je dat samen met anderen doet. Wees extern gericht.

2. Wederzijds resultaat is essentieel

Bij een samenwerking heeft iedereen zijn eigen belangen. Zet het bereiken van een win-win situatie centraal. Zorg dat voor iedereen helder is wat ieders eigen belangen zijn. Waarom willen zij met jou samenwerken? En andersom, waarom wil jij met hen samenwerken.

3. Zelfkennis heeft een positieve impact om de samenwerking

Zelfkennis is weten wat jouw kwaliteiten zijn en wat je verder kan inbrengen in de samenwerking, zoals kennis, ervaring, inspiratie, netwerk, financiën, enzovoort. Verwar dit niet met arrogantie, overschat jezelf niet. Zelfkennis zorgt dat je eigen doelen helder blijven, maar ook ter voorkoming van onderlinge verwarring en conflicten. Aanvullende karakters en competenties dragen juist bij tot een succesvolle samenwerking. Respecteer elkaars werkwijze en cultuur.

4. Afspraken, afspraken, afspraken

Maak vooraf heldere afspraken. Dat voorkomt gedoe achteraf. Bedenk dat als er gedoe achteraf is, dit impact heeft op de onderlinge verstandhouding en de manier waarop gecommuniceerd wordt. Maak afspraken over de inzet van middelen, de procedures, de winstverdeling en bewaak de condities. Geen heldere communicatie of verborgen agenda’s kunnen de samenwerking op elk willekeurig moment beëindigen.

5. Wees open en eerlijk

Door transparant te zijn ben je een betrouwbare samenwerkingspartner. Kom altijd je afspraken na. Sta open voor kritiek. Heb respect voor elkaar. Zonder respect geen samenwerking.

6. Evalueer voortdurend

Regelmatig evalueren is belangrijk om te kijken of de samenwerking nog op koers is. Maak daarbij onderscheid tussen inhoud, proces, procedures en cultuur. Zorg voor een veilige cultuur, zodat alles bespreekbaar is.

Neem de tijd

Loop niet te hard. Hardlopers zijn doodlopers. Hou het juiste tempo aan. Markeer de mijlpalen en vier elke keer een feestje bij het passeren ervan. En aan het eind van de samenwerking, neem op een prettige manier afscheid. Wie weet ontstaat er in de toekomst weer een nieuwe samenwerking.

Rondetafelbijeenkomst Samenwerken in de 21e eeuw – 26 september 2011 Utrecht

admin — Mon, 19 Sep 2011 11:15:42 +0000

Samenwerken is al zo oud als de mensheid. Denk bijvoorbeeld aan de organisatie in groepen die nodig is voor het bouwen van een piramide.

De laatste jaren is er een trend waarneembaar richting Organisatie 3.0 en Nieuw organiseren op basis van zelfsturing. Wat betekent dit voor de samenwerking? Hoe werk je samen? Hoe haal je de gestelde doelen? Wat en wie heb je hiervoor nodig?

Praat mee tijdens de rondetafelbijeenkomst “Samenwerken in de 21e eeuw” op 26 september tijdens de Monday meetup in Seats2meet.com. Thema’s die aan de orde komen zijn hiërarchie en leiderschap, zelforganisatie, onderlinge afspraken en belangen, vertrouwen, Het Nieuwe Werken.

Praktische gegevens
Datum: 26 september 2011 van 14.00 tot 17.00 uur.
Locatie: Seats2meet.com Utrecht,Moreelsepark 65 (Hoog Catharijne,
Kantoren Hoog Overborch, 2e etage)
3511 EP Utrecht

Deelname aan deze bijeenkomst is gratis. Er is ruimte voor maximaal 20 deelnemers. Wel graag van tevoren inschrijven.

Na afloop ben je welkom om aan te sluiten bij de Monday meetup borrel (van 17.00 tot 19.00 uur).

Alleen is maar alleen

admin — Tue, 06 Sep 2011 10:00:41 +0000

Onderstaand artikel is geschreven door Cora Bastiaansen en is eerder verschenen op haar blog, Squiggles.

Samenwerken als zzp’er

Misschien heb je al eens samengewerkt met een collega-ondernemer of denk je erover na. Of je hebt het al eens overwogen, maar durfde het niet aan; je wist niet hoe je het moest aanpakken.

Hier zijn een paar basisrichtlijnen om je op weg te helpen:

Kies de juiste partner

Wanneer je iemand kiest om mee samen te werken, kijk dan niet alleen naar zijn of haar vaardigheden (vakkundigheid), maar ook naar integriteit. Probeer erachter te komen of de persoon betrouwbaar en eerlijk is. Bij voorkeur met dezelfde werkethiek als je zelf hanteert. Vergeet niet dat de klant jouw naam zal koppelen aan die van hem/haar.

Hoe kiezen ondernemers hun zakelijke partner? (Bron: Alliance Experts)

Zorg voor een goede taakverdeling

Wanneer je samenwerkt, leg dan vast wie welke verantwoordelijkheden heeft. Het zou jammer zijn als je er aan het eind van een project achter komt dat je beiden dezelfde taken hebt verricht, en andere taken niet zijn gedaan.

Vraag een VAR aan

Als alle partners een VAR (Verklaring Arbeidsrelatie) hebben van de belastingdienst, dan kan er geen onduidelijkheid bestaan over het regelmatig inhuren van elkaar als zakenpartner.

Durf te praten over geld

Als je samenwerkt zullen de financiële zaken zeker een keer ter sprake (moeten) komen. Zet de antwoorden op eventuele vragen vooraf op schrift. En stel eventueel een schriftelijke overeenkomst op waarin je bepaalt hoe elk van de partners wordt betaald.

Wie gaat er met de eer strijken?

Als er met het project iets extra’s te ‘verdienen’ valt, zoals een aanbeveling van de klant of een vermelding van het project in je portfolio, bespreek dan van tevoren wie daar gebruik van mag maken of hoe je het verdeelt.

Eerlijk verdelen…

Wees flexibel

Een belangrijk aspect van samenwerken is flexibiliteit. Als je projectplanning het toelaat, houd dan ook rekening met de planning van je partner. Zo is bijvoorbeeld de een een ochtendmens en de ander een avondmens (wat ook een voordeel kan zijn, omdat je dan meer uren aan je project kunt werken). Spreek dan af dat je ‘s middags overleg hebt.

Eerlijk duurt het langst

Wanneer je met iemand samenwerkt, en vooral wanneer je de ander ook bewondert, kun je indruk willen maken op elkaar. Laat dit niet van invloed zijn op je project. Als je hulp nodig hebt, vraag er dan om.

Sta open voor kritiek

Een van de mooie dingen van samenwerking is dat je feedback krijgt van een andere professional, waar je van kunt leren. Als je die feedback krijgt, ga daar dan sportief mee om, ook als je het er niet mee eens bent. Sluit compromissen als dat nodig is.

Ten slotte nog drie tips:

Tip 1. Als je de samenwerking juridisch verder wilt doorvoeren dan met alleen een contract, dan kun je kiezen voor een vof, een maatschap of zelfs een coöperatie of bv. Kort gezegd hangt dat af van de grootte van het risico dat je loopt en het aantal klanten dat je samen hebt.

Tip 2. Vraag advies bij de Kamer van Koophandel of een juridisch adviesbureau of, nee ook: bij ervaringsdeskundigen. Zoek ondernemers die al samenwerken of dat hebben gedaan en vraag om hun do’s en don’ts.

Tip 3. Een praktische: bij samenwerking op afstand is het handig om gebruik te maken van een digitale werkomgeving, waarvan veel voorbeelden te vinden zijn op internet, zoals Zoho, BaseCamp, Conceptboard of specifiek samen schrijven met TypeWithMe.

Meer tips zijn hier natuurlijk welkom. Veel plezier samen!